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面臨“中年危機”的企業,該如何實現轉型升級?

時間:2019-04-24 17:37      來源:頂呱呱       類別:創業故事

“管理層需要自外向內、從未來向現在,關照、審視自己的企業。

市場上普遍對于企業的認知是企業越大競爭力越強,大企業的發展機會比較大,與大公司合作會比較安心,多數中國企業的戰略目標也定在“求大求強”。

當然,追求進步才能使企業保持可持續發展,但是企業需要搞明白其真正的競爭優勢是什么,而并非簡單的“求大”。

有些中小型企業發展到一定規模,通常都會面對企業的轉型問題,像企業是否繼續擴大產能來滿足市場需求,企業要不要聯合上下游企業共促發展,企業需要評估并購某些企業來支撐未來的發展等。其實這些方法都是企業想提升自身競爭優勢的方案,但是衡量企業發展的目光不能只放在利潤之上,利潤率還要建立在企業效能的基礎之上。

20世紀90年代中期,美國信息技術戰略家鮑爾(BernardH.Boar)將企業的競爭優勢歸納為五種類型:成本優勢、增值優勢、聚焦優勢、速度優勢、機動優勢。

當中國的大企業在快速發展到一定規模,在擁有速度優勢之后,反而失去了機動優勢或聚焦優勢;在保持成本優勢的同時,有可能會忽視企業的核心增值優勢。

因此,企業需要保持動態平衡,不斷企業調整戰略,而企業的管理問題也隨之凸顯。比如,小米、京東、騰訊在前5年一直處于發展的快車道上,企業規模也在不斷擴張,而他們也在近期對于公司進行管理上的創新。

小米

“小米不再扁平,事實證明扁平化管理也只是企業發展階段性采用的管理方式。”

2019年2月26日,小米集團組織部下發正式文件,宣布了最新一輪組織架構調整,任命了崔寶秋為集團副總裁,集團技術委員會主席,并且在核心管理崗位上共任命了14名總經理、副總經理,這也是繼去年9月成立集團組織部、參謀部以來,小米規模最大的一次組織架構調整。

此次調整延續了去年9月小米組織架構調整的思路:管理再升級,讓更多年輕人走上前線。雷軍曾表示,要著手培養、提拔一大批年輕的管理干部,構建更具活力、更有進取心的各級前線指揮團隊。

其實早在2017年,雷軍就表示小米要逐漸走向精細化管理。在2017年的一次線下分享,雷軍表示:“我覺得小米之前在管理上的創新走得有點過,今天在往回收,在找平衡點。現在談小米的成功還為時過早,小米的創業路才剛剛開始。整個精細化管理的思路和調整是去年開始的,我估計還要再調一兩年時間,才會找到一個最佳的平衡點。”

但是長遠來看,小米施行的架構調整和職級評定,是否會逐步喪失扁平化管理的優勢,患上大公司病?現在的小米,快速的擴張讓它擁有了18歲的體格,但組織能力上卻僅有著8歲的神經系統。

京東

對外界變化反應越來越慢,解決辦法之一是,加速組織扁平化,加強一線授權

京東集團董事局主席兼首席執行官劉強東在2018年年底的一封全員公開信中表示:“2019年,京東的關鍵詞在于組織、人才和價值。”京東管理層認為,向內看,京東出現危機的原因在于組織能力和行為方式出現問題,對外界變化反應越來越慢,解決辦法之一是,加速組織扁平化,加強一線授權,讓更多年輕人承擔關鍵任務。

隨后,在2月19日京東集團開年大會上,京東宣布2019年將末位淘汰10%的副總裁級別以上的高管。據估算,該級別的高管應該在幾十人到一百人左右。

京東對于末位淘汰這一做法表示,該決策是公司在經過深刻自我反思,為了解決目前企業存在的組織問題,充分發揮組織活力、盤活企業資源,以重拾創業精神和初心的舉措,最終實現有質量的增長。

騰訊

“有一個求變的心態,而不是聽著外面指責,無動于衷。”

2018年9月30日早間,騰訊官方宣布,將進行成立以來的第三次大規模組織架構調整。本輪調整后,騰訊不僅會將原來的7大業務群組打散,新增云產業、內容平臺2大事業群組。

在騰訊20年的歷史上,總共只進行過三次組織架構調整,上一次還是在3Q大戰之后,以一系列自省動作及一場架構調整,將自己推上了移動互聯網的浪潮之巔。

騰訊公司執行董事劉熾平感慨道,“大家一起打江山的時候,凝聚力相當強的。到后面好像大局已定,江山已穩了,反而凝聚力是有所下降的。”他的結論是,公司管理需要升級,團隊心態需要提升。

騰訊公司董事會主席兼首席執行官馬化騰則意識到,4萬騰訊員工渴望變革,期待公司“有一個求變的心態,而不是聽著外面指責,無動于衷”。

北京大學國家發展研究院教授陳春花表示,“今天我們的環境發生了根本性的變化,即使是阿里、騰訊、京東這樣的互聯網巨頭,都不得不調整自己的組織結構。”陳春花認為,今天的企業組織一定是動態的,因為組織一定要變得越來越網絡化。

相比上文談到的大企業的變革,小企業則管理扁平,結構靈活,所謂“船小好調頭”。其實,不論是大公司還是小公司,其核心的還是其競爭優勢——就是自己成功,生存的根本。

在信息化的時代,大公司,小公司各有各的優點。但最重要的應還是公司內外部信息的及時傳遞。如何有效的進行內外部信息的及時傳遞(信息傳遞通道建設與維護),及時調整經營策略及經營戰略以保持競爭優勢才是王道。

美國哈佛商學院名牌教授邁克爾·波特將競爭優勢的定義為一個企業或國家在某些方面比其他的企業或國家更能帶來利潤或效益的優勢。效益好就是產出高嗎?

效能包括兩個元素,一是“產出”,一是“產能”。產出即短期和眼前的結果,產能即能夠帶來持續和永久結果的資產和本領。

伊索寓言中有則鵝生金蛋的故事,農夫選擇殺掉能生金蛋的鵝,結果鵝肚子里并沒有金蛋,鵝卻死了,這種急功近利的短期行為,不僅破壞了產出,更破壞了產能。很多人往往單從金蛋的角度來衡量效率,也就是產品愈多,效能愈高。

《高效能人士的七個習慣》的作者史蒂芬·柯維博士認為效能原則既非“重蛋輕鵝”,也非“重鵝輕蛋”,而需要在蛋和鵝之間、短期和長期之間、產出和產能之間保持有效的平衡,這樣才能達到真正的高效能。

2010年,管理大師拉姆·查蘭(RamCharan)發現,世界是斜的——從地球的北方向南方傾斜。在傾斜的世界中,企業如何取勝?世界經理人在獨家專訪拉姆·查蘭時,他回答說:“管理層需要自外向內、從未來向現在,關照、審視自己的企業。這也是企業實現持續、可靠的獲利型增長的第一原則。

拉姆·查蘭還提到增長有好壞之分。好的增長是可以盈利的增長,是可以持續的增長,是可靠的增長;壞的增長(為增長而增長)是沒有盈利的增長,是對資金的浪費,甚至是不計后果的增長,這樣的增長已經成為許多追求企業規模的商界領導者失敗的原因。

所以,在運營過程中企業對于耗散成本又不能創造價值的資源都要歸為“劣勢”,對于不能把技術創新轉化為商業模式創新,任由技術的價值耗散,這就是無效優勢,最后也會變成“劣勢”。對于面對轉型挑戰的中型企業來說,每一輪商業模式的變革都意味著資源能力的重新配置,不恰當的轉型可能會將原有的產能從不足轉變為過剩。

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